BB 1. Это мы придумали Windows

Это мы придумали Windows
Это мы объявили дефолт
Нам играют живые Beatles
И стареющий Эдриан Пол
__
Високосный год

Удивительным образом, информационные технологии и стратегический форсайт — исторические ровесники, даже соседи. Как бы мы на это не смотрели, будь то последствия второй мировой войны, когда одновременно в соседних военных кабинетах развивались потребности в вычислениях и стратегическом прогнозировании, будь то позднее осмысление индустриальной революции в посленаполеоновской Европе, создавшее условия для Чарльза Бэббиджа "механически" уточнять математические таблицы для астрономии и навигации и для Огюста Конта закладывать основы "социальной физики", будь то время "Реформации" в начале 16 века, послужившая фоном для "Утопии" (как социального проектирования) и борьбы с "пиратскими" книгопечатными Библиями сэра Томаса Мора и развития шифрования (как метода коммуникации), — и дальше в историю, — вопросы устройства мира и его "вычисления" соседствовали, постепенно сходясь.

Однако, вот парадокс: несмотря на соседство, внутри современного технологического сектора^[1] стратегический форсайт — чрезвычайно редкий гость. Даже среди компаний, громко заявляющих о стратегиях и миссии, практики SF/FS (Strategic Foresight, Futures Studies^[2]) преимущественно отсутствуют в повестке дня.

Это состояние не является плохим или хорошим, не является оно и статичным. Я не могу сказать, что это ужасно, что в xTech не принято заниматься стратегическим форсайтом в каком-либо виде, потому что до сих пор индустрия удачно жила и без этого. Вероятно, она благополучно протянет еще не один год. Но равно, я никак не могу оценивать это как полезное свойство, апеллируя к гибкости, потому что мы давно не оцениваем сектор мерками гаража. Это поезд, который несется, одновременно прокладывая себе рельсы, и проблема в том, что мы все в нем.

Мы стоит на пороге важных изменений в саморефлексии индустрии. Но, давайте сначала поговорим об историческом багаже (или наследии), формирующем такое пустынное состояние ландшафта. Почему xTech слеп и даже в чем-то надменно игнорирует свое собственное будущее?

1. Жизнь на фронтире

Мы часто используем метафору пузыря, описывая стремительный рост ИТ-сектора за последние 30+ лет, но забываем, что значит жить внутри такого пузыря. Когда ваша деятельность сосредоточена внутри, — и особенно на границе, — быстро расширяющегося рынка, вам легко поверить, что именно вы являетесь определителем будущего. Именно вы решаете, как все будет. Кто еще, если не вы?

Даже есть есть факты и мнения, не подтверждающие такую модель мышления, ощущение потенциала все равно делает свое дело. Любой начинающий разработчик из самого задрипанного городка знает, что именно его комрады (предыдущего поколения) дали миру Windows, интернет, Google, криптовалюты и вот теперь ChatGPT. Именно эта невидимая партия меняет мир через "цифровую/ИИ" трансформацию. Именно эта глобальная нация цифровых кочевников создает экосистемы, перемалывающие мир вокруг.

В этом мировоззрении нет каких-то альтернативных сценариев будущего (в смысле форсайта, а не н/ф), есть только тот, который вы сейчас кодируете (или просите ИИ закодировать). Зачем думать об альтернативных сценариях и последствиях, когда ключ от будущего у вас в руках?

2. Юные титаны

Хотя в вычислительных науках (Computer Science) принято отслеживать свою линию наследия к Чарльзу Бэббиджу и Аде Лавлейс, современная глобальная ИТ индустрия — все еще бунтующий подросток на фоне многих остальных секторов экономики. Но это довольно большой подросток. Но подросток.

Только в окрестности 1998 года технологии заняли верхнюю строчку в S&P500 — прямо перед кризисом дот-кома, который отправил сектор учиться вести бизнес еще на десятилетие^[3].

Не считая "динозавров" вроде IBM или Microsoft, большая часть современных лидирующих компаний удивительна молода и лишь "недавно" выбралась из гаража или инкубатора. Meta Platforms (Facebook) не испытывала смены CEO или существенной встряски поколения лидеров компании. Для любой компании "до 16" мир не так сильно изменился с момента их выхода в свет, потому что они уже появились в реальности облачных вычислений, iPhone, биткойна и машинного обучения. Такое состояние формирует опасное заблуждение: веру в вечную верность видения основателей и их неотъемлемую способность определять будущее.

3. Это не моя проблема

Сотрудники компании могут бегать благотворительные марафоны, сдавать кровь, помогать бездомным и наполнять ежегодный отчет бесконечным потоком ESG/DEI баззвордов, но это не делает ее действительно ответственной за благополучие общества. Вообще для компаний, живущих по законам капитализма, редко свойственно добровольно накладывать на себя ограничения (если только кто-то не держит иллюзорный пистолет у вашего виска^[4]).

Если вы не Amazon, доставляющий до миллионов физических дверей, и ваши ключевые продукты не затрагивают напрямую нижние "базовые" слои пирамиды Маслоу (например, вы не делаете сервисов для управления светофорами или операционной комнатой), социальные последствия легко снять с повестки дня как внешние факторы.

ИТ сектор в целом имеет близкую к нулю ответственность за экологический ущерб, культурную эрозию и любые другие долгосрочные социально-экономические последствия, особенно, когда за пределами публичных взгядов эксплуатируются практики говнофикации (enshittification^[5]). Если вы не чувствуете себя ответственным за климат, вам незачем спрашивать прогноз погоды на десять лет вперед. Если вы должны всем вокруг с первого посевного раунда, ваш первый приоритет на всю оставшуюся жизнь -- раздать долги и немного заработать.

4. Проклятие Гартнера^[6]

Форсайт и стратегия, вообще, не для всех. Они требуют определенного уровня организационной зрелости, которого большинство ИТ-компаний еще не достигли. Но к тому моменту, когда компания будет достаточно стара, чтобы думать о наследии, окажется, что она уже окружила себя непроходимой экосистемой фондов, советников и менеджеров, окончивших MBA-программы.

Будет пора, но уже поздно. Все эти люди придут к вашему порогу с готовыми инструкциями, полными исключительно неправильными ответами на неправильные вопросы. Спросите, если у вас есть, команда по стратегии, на что им нужен бюджет? Они вам скажут, что хотят подписку на сервисы Gartner или другой подобной конторы. Это не обязательно плохо, это просто самая безопасная ставка. Если вам нужно объяснить решение совету директоров, проще всего будет сослаться не мнение уважаемых (внешних) аналитиков. Думать о будущем независимо — рисковано; купить готовый упакованный отчет о трендах — удобно. Для этого есть MasterCard.

5.Трендвотчинговая горячка

В ИТ мире сегодня стратегия — это что-то, о чем мы будем заниматься в следующем квартале. Все остальное размывается в безупречном ритме двух-недельных спринтов. Мы достигли странной точки, когда рассуждения о тактике, — священное месте между "что мы делаем в понедельник" и "куда все катится к 2030", — исчезли.

Это лингвистический провал. Мы называем тактику "стратегией", проводим "стратегические сессии" по операционным задачам и мимолетные модные течения называем "трендами". В такое среде долгосрочная стратегия имеет потолок в три года, чаще 1-2^[7]. В классическом форсайте это едва тянет на кофе-паузу. Мы тщательно следим за направлением ветра, забыв о существовании климата.

6.Неадекватность классики

Надо быть честным, дружба-жвачка между ИТ и форсайтом, точнее ее отсутствие — двунаправленное. Классические методы форсайта не соответствуют потребностям технологического мира (мы это детально будем обсуждать далее). Будучи определенными за последние 50 лет, они оказываются не в состоянии говорить на языке продукто-центричной культуры и платформенных архитектур.

Как следствие, большинство даже благих по намерению страт-сессий в тех-секторе оказываются коллизией слабо совместимых точек зрения. Вы получаете управляемый модерируемый брейншторм со стикерами с громким заголовком о стратегии, чтобы было легче всех собрать и выделить бюджет на модератора. Но не существует простого перехода от PESTEL-анализа к продуктовой дорожной карте (roadmap) и от набора вероятных сценариев к архитектуре. Вы не можете легким образом упаковать 20-летние демографические сдвиги в тикет в Jira. В этой схватке между долгосрочным горизонтом и краткими циклами итераций операционка всегда побеждает.

7. У нас и так все хорошо

После обвала дот-кома в ИТ-секторе выработалась мощная вакцина: Customer Developement, и в целом клиенто-ориентированные подходы. Мы научились страшной истине: при прочих равных нельзя просто бежать и делать все, что придет в голову, — нужно проверять на клиенте и рынке. Найти пресловутый product-market-fit.

A/B-тестирование и метрики использования и удержания стали новой религией. Жесткая синхронизация с пользователем позволяет отложить "большие" вопросы об ответственности до следующего отдаленного кризиса. Мы создали иллюзию ко-эволюции с обществом: стали чувствительными к минимальным изменениям предпочтений или кошелька, оставаясь слепыми к социальным последствиям. Мы считаем себя ответственными за прогресс, умалчивая свою безответственность за результаты для общества.

Шашечки или ехать — наша главная мантра. Это непроговариваемый социальный контракт между современными обществом и ИТ-индустрией.

Очевидно, ландшафт не является черно-белым. В следующей главе мы посмотрим, как и почему он меняется.

А пока спросите себя: когда был последний раз, чтобы вы слышали от технологической компании, что она систематически изучает сценарии будущего хотя бы на 5-10 лет вперед? Не случайную "визионерскую" цитату из газеты, подкаста или высокой трибуны Давоса, а как системную, регулярную практику?

Вот именно.

--